Today there was a very interesting discussion session on the feed of happy father and prominent blogger Louis Gray also starring Robert Scoble. Is Twitter for following topics and listening or for following people? I think that neither is true.

Reason's 2 arguments and records of a heart in pain are as follows:

1. Intellectual frustration

When I started using the service I had 2 major motivations: the network and the 140-letter format. The audience was really cool and I could contact interesting people all over the world.

The ugly truth is that there are not so many people like Chomsky, Searle or Pinker, who would be able to fulfill a 140-letter message with infinite wisdom.

I was initially inspired with the short format but it turned into a hardly manageable lump of news and facts. Somebody else's choice is unpredictable – I manage data stream myself. That's it.

The fact that any man can do what another man has done was also pretty clear from the outset. I'm talking now about professional issues. Right, I touched the train of thought of Scoble and Kawasaki (although he is a spammer I have a newfound respect for Guy since he mentioned Kafka recently).

I'm subscribed to their blogs though. I still need thoughts – whoever it were. Instead I'm getting dumber here. Gray matter needs permanent work and frequent inspiration.

No to mention that further growth in the number of Twitter users dilutes its intellectual stock. And leads to the second point.

2. Personal degradation

Robert Scoble follows 70,500+ people. Have no idea how Robert manages his feed (and he says he does - see a nice video by Robert below), but I think he's been so passionate in evangelizing Twitter and maximization of the number of followers, that he just can't stop.

Personal and ironic tweets are my passion. I will not praise that purpose not to sell, but I don't think that the number in this line could exceed 30.

So what's the chase for numbers is about? Addiction. It is really addictive. My favorite Lord Stanhope in His Letters to Son wisely advised his offspring to stick to smart people – one has to evaluate himself against others. It boosts development of personal qualities in case people around you are smarter than you.

Now, all I want to say is that you may be confused by the number followers and relax with an illusion of importance. Don't claim to be a visionary, but that's why I didn't start on the chase. Today I was pleasantly surprised, when I saw comments of guys (in the abovementioned discussion thread) who don't tend to be champions of attention. One guy even deleted 23,500 people following him!

That's it. Of course I don't think that my arguments really worth abandoning Twitter. Just a reason to think it over.

If you're interested in Twitter and FriendFeed this video is highly recommended:

И это ещё не всё...

В воскресенье, 1 марта, в Москве состоится очередная встреча стартаперов. Несмотря на языческую дату, а может, и благодаря ей, мероприятие обещает быть интересным.

Лично я иду послушать доклад "Моделирование роста популярности интернет-проектов" Байрама Аннакова, партнёра компании Empatika. Их идея с системной динамикой меня заинтересовала.

Обещаны и венчурные капиталисты, что тоже плюс:
Александра Рассказова, eVenture Partners
Юрий Французов, Intel
Елена Масолова, AddVenture

Подробности: 7-ая встреча StartupPoint 1-го марта.

Попасть туда очень легко - достаточно зарегистрироваться по ссылке или написать на mfagu@rambler.ru.

И это ещё не всё...

Ещё несколько лет назад, в 2005-м, аудиторию Facebook составляли исключительно студенты нескольких американских университетов. Сегодня типичный участник сети – отнюдь не помешанный на гаджетах и компьютерных играх юноша в очках, а уныло-спокойный чувак из тех, кому за 30. А то и за 50. Он завёл себе аккаунт потому, что "все так делают", но именно такие, как он, позволили Facebook привлечь в свои ряды 175 миллионов пользователей. (Ну и локализация интерфейса для неамериканских пользователей, конечно).

175 миллионов... Внушительная цифра даже для США, где главное событие года, Суперкубок по футболу, в прошлом году собрало "всего лишь" 152 миллиона зрителей. Стоимость минуты рекламы во время трансляции этого радостного события полностью покрывает годовой бюджет небольшой африканской страны.

Но может ли самая популярная социальная сеть похвастаться аналогичным успехом? Тут ясности никакой. Пока – нет, точно. И не понятно, придёт ли успех в будущем. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять, что же там делает тот самый среднестатистический чувак.

15 миллионов человек обновляют свой профиль ежедневно, а в целом люди тратят на Facebook 3 миллиарда минут каждый день. Если обратить потраченное время вспять, то застанем, пожалуй, становление цивилизаций Древнего Египта и Междуречья. Ну и пусть, надо же проверить новые фотографии детей вашего одноклассника. А что там делала на выходных эта классная девчонка из бухгалтерии?

По данным comScore именно на такие маленькие радости и тратит среднестатистический участник сети 169 минут в месяц. Для сравнения: на просмотр Google News ему хватает 13 минут, а New York Times online – 10 минут.

Именно на аддикции ("stickiness" – неэластичность в экономический теории), на максимальной вовлечённости строит свою стратегию Марк Цукерберг, основатель и СЕО Facebook. Его конечная цель – превратить сеть в базовую платформу глобальных коммуникаций (и маркетинга), столь же распространённую и интуитивно понятную, как телефонная связь, но при этом интерактивную, многомерную и по-настоящему безальтернативную. Ваш ID будет пропуском в онлайновый мир: "Мы думаем, что всемирная платформа, где вы бы могли ввести имя интересующего вас человека и связаться с ним, это по-настоящему ценный актив" (в январе 2009 года в Германии).

Однако с монетизацией дела идут пока не очень успешно.

По оценкам аналитиков, в 2008 году выручка компании составила $280 миллионов, а ряд инсайдеров поведали Fortune, что проект пока даже не вышел на самоокупаемость.

Ранее планировалось заработать $300 миллионов, выйдя при этом в ноль. Куда FB умудрилась потратить $300 миллионов - тоже тот ещё вопрос, смотри мнение известного венчурного капиталиста Фрэда Уилсона (Fred Wilson).

Инвесторам порой кажется, что зарабатывают на Facebook все, кроме самой компании. Речь идёт и о политической агитации в группах (столь модной после победы Обамы), и о рекрутинге (такими компаниями, как Ernst&Young или Dell, к примеру), и о полезных фичах, которые даже Microsoft позаимствовала для новой операционной системы.

Все об этом знают. Поэтому в нынешнем, кризисном году Цукерберг надел галстук и по-настоящему напрягся: необходимо научиться зарабатывать на стремительно растущей аудитории.

Проблем здесь много, но основных две:
(а) На социальных сетях стремятся заработать все кому не лень. У Google тоже есть своя стратегия.
(b) Нужна хорошая бизнес-модель. Порталы вроде AOL или Yahoo были сверхпопулярны и претендовали на роль "глобального коммуникатора", но их планам не суждено было сбыться. У той же AOL был сервис Instant Messenger (напомню, что они потратили $400 миллионов на ICQ), от которого офисный планктон было просто не оторвать, а некоторые компании даже перестали пользоваться электронной почтой. Заработать не получилось.

Но кого могут остановить чужие неудачи? Для решения потенциальных проблем основатель Facebook подтянул к оперативному управлению тяжёлую артиллерию в лице Шерил Сэндберг (Sheryl Sandberg), ранее отвечавшей за дойную корову Google AdWords, и финансового директора YouTube Гидеона Ю (Gideon Yu). В совет директоров вошли авторитетные интернетчики, в том числе соучредитель PayPal Питер Тиль (Peter Thiel) и основатель Netscape Марк Андреессен (Mark Andreessen) – что он думает по поводу Facebook, см. ниже.

Самое интересное, что не мастодонты Долины подмяли под себя интеллигентного юношу, а Цукерберг сумел убедить их в перспективности собственного плана.

Основой бизнеса осталась Стена, с её потоком сообщений, а также группы. По замыслу Марка, каждый будет иметь возможность настроить свой канал так, чтобы его публичный вариант (тот, что может найти потенциальный работодатель) отличался от "истинного лица" – по крайней мере от того, которое видят ваши друзья. Лично я не особо активно пользуюсь FB (а "в Контакте" не был ни разу) и пока мне сложно судить, насколько сложно/просто сортировать и управлять публичностью/приватностью в такой сетке.

В любом случае, если вашу знакомую пригласили на вечеринку, а вас – нет, вы об этом узнаете. Записи на стене и подписки на фиды других людей лежат в основе сетевого эффекта, это корни аддикции: чем больше времени вы проводите в сети, чем больше усилий затрачиваете, тем труднее отказаться и тем больше вероятность того, что ваши друзья – дабы не выглядеть отсталыми – тоже погрузятся в сетевую стихию.

Цукерберг понимает, что "обычная" рекламная модель в данном случае не будет работать столь же эффективно, как у Google. Ведущий поисковик использует сложные алгоритмы для выдачи релевантных объявлений по запросу, а Facebook должен "обслуживать" обмен личной информацией, зачастую развлекательного характера.

И вторжение в личную епархию может быть воспринято неоднозначно. В 2007 году компания пыталась продвигать сервис Beacon, когда пользователи получали сообщения о том, каким продуктом или услугой воспользовались знакомые им люди. Мечта маркетолога – советы тех, кому доверяешь, считаются самой действенной мотивацией на покупку. Но пользователям это не понравилось и перспективную схему пришлось свернуть.

"Мне нравится в Facebook то, что никто не бомбардирует меня рекламными объявлениями и предложениями. Она выглядит по-настоящему личной", - вот мнение среднестатистического пользователя.

Даже невинная информация о том, что данные аккаунта будут храниться после его удаления, совсем недавно вызвала у юзеров бурю гнева. Компании пришлось взять свои слова обратно, хотя де-факто помещение данных в Интернете уже делает их публичными (см. что думает по этому поводу Роберт Скобл).

Впрочем, теперь в компании ставят на FB Connect:

Facebook ID становится чем-то вроде электронного паспорта, базовой платформы для глобальной интернет-активности любого рода.

С ним приходят на другие сайты и сервисы, а соответствующая активность транслируется на стене (то есть и вашим друзьям). Тоже неплохой вариант для окучивания потребителей, правда, пока компании используют Connect лишь в социальных проектах (как, например, Pledge5 от Starbucks, где можно записаться добровольцем).

Да и выхода другого нет у социальных сетей, как придумывать что-то новое: рекламные бюджеты в основном идут на информационно-развлекательные порталы, но не в сети. Значительная часть выручки Facebook исторически приходила по контракту с "Майкрософт", которая продавала баннеры на её площадке. Впоследствии Шерил Сэндберг попыталась изменить ситуацию и привлечь новых рекламодателей самостоятельно, но, по её словам, это оказалось не так просто. Сравните: тысяча кликов на Facebook стоит 15 центов, а на узкоспециализированном Yahoo Auto – 8 долларов. Рекламодатели видят, что в социальной сети их объявления просто игнорируются.

Но исполнительный директор компании не унывает: "Всё, что нам нужно, это понимание того, как привязать монетизацию к активности участников, к контексту".

Замечу, что самой быстрорастущей категорией пользователей Facebook является возрастная. Если считать с сентября 2008 года, рекордсменками стали женщины 55+, численность которых увеличилась на 175%, то есть почти в три раза (вряд ли фейковые аккаунты под личиной женщины постбальзаковского возраста пользуются бешеной популярностью).

Цукерберга не пугает, что априори гиперактивная молодежь уйдёт из сетки под напором уравновешенных старичков. Наоборот, такая диверсификация соответствует его стратегии, направленной на создание базовой платформы для коммуницирования людей по всему миру, своеобразного стандарта сетевого общения.

Однако Марк, увы, по-прежнему избегает конкретики, отвечая на вопросы о перспективах монетизации. Ответ прост: он сам пока не знает. Бизнес-сообщество же – по вполне понятным причинам – интересует в первую очередь именно этот вопрос. В своём недавнем интервью отдуваться за весь Facebook пришлось другому Марку – Андреессену, члену совета директоров компании.

Честно говоря, я был немного разочарован его ответами. Сама по себе дискуссия выглядела откровенной, однако рассуждений о возможных (даже гипотетических) путях монетизации Андреессен избегал, как зомби повторяя мантру "аудитория => $". Так или иначе. И не вздумайте мыслить иное!

По его словам, некоторые пользователи уже живут в сети, используя сервис до 50 раз в течение одного дня. Но на прямой вопрос из заголовка статьи в Fortune – "бизнес ли Facebook?" – ответил лишь, что Цукерберг воплощает в жизнь долгосрочную и независимую стратегию, а доходы не будут генерироваться "обычной рекламой" (normal advertising).

Что-то в этом есть, тем более, что Андреессен также привёл аналогию

"социальная сеть - государство"

назвав FB шестой страной в мире по размеру населения. А многие боятся, что Google станет Большим братом... Интересная картина получается, но она, безусловно, заслуживает отдельного разговора.

В статье использованы материалы Jessi Hempel, Fortune: How Facebook is taking over our lives.

Иллюстрации: Facebook, Fortune, Valleywag

И это ещё не всё...

Харизматический предприниматель из Кремниевой долины Марк Андреессен (Marc Andreessen) в течение часа отвечал на вопросы популярного журналиста Чарли Роуза. В результате получилось эмоциональное интервью, где известный интернет-деятель с разной степенью откровенности прошёлся по ряду актуальных проблем IT-индустрии.



Можно выделить несколько основных блоков обсуждения (ключевые моменты интервью на английком здесь):

Facebook и его будущее

"Facebook будет зарабатывать, соединяя людей по всему миру".

Марк – член совета директоров Facebook, и значительная часть дискуссии посвящена его видению перспектив этой компании. Тему будущего подняли неспроста: является ли ведущая социальная сеть бизнесом в принципе? Именно с таким заголовком на обложке выйдет мартовский номер Fortune. Ответы Андреессена получились интересными, эмоциональными, но довольно неоднозначными. В любом случае эта тема заслуживает отдельного поста.

Мобильный интернет

"iPhone перевернул рынок".

Искра "большого" Интернета медленно тлела в течение 25 лет, однако по-настоящему пламя разгорелось лишь в 95-м. Сегодня аналогичная ситуация сложилась с мобильным интернетом: появился 3G, появились производители приложений и контента, разработаны полноценные ОС для мобильных устройств. Но настоящий переворот произошёл лишь благодаря iPhone, который стал "первым полноценным мобильным компьютером". Вот так вот, и никаких wow-импульсов. Подробности – в интервью.

Будущее печатной прессы

"Убить, убить, убить печать".

Здесь, по мнению американца, история простая: будущее за онлайновыми изданиями, в этом никаких сомнений нет. Однако сегодня подавляющее большинство традиционных газет, таких как New York Times, 90% доходов продолжают получать от "бумаги", и лишь 10% приходится на баннеры и контекстные объявления на сайте.

В чём тут подвох? Девяносто процентов результата требует девяноста процентов усилий – интернет-издания развиваются по остаточному принципу и зачастую имеют свою, усечённую и ущемлённую в правах команду редакторов, журналистов и т.п.

Что делать? Успех, как это часто бывает, зависит от умения принять неочевидное решение. В данном случае – зафиксировать убытки сейчас, но получить некий шанс на профит в будущем. У "бумаги" в среднесрочной перспективе шансов нет вообще. По крайней мере, по мнению Марка Андреессена.

Кстати, иногда принятие трудных решений происходит по стечению обстоятельств. В середине восьмидесятых компании Intel пришлось убить свой основной бизнес по производству карт памяти: начали давить японцы, у которых всё было лучше, чётче и дешевле. Пришлось сконцентрировать усилия на "побочных" процессорах. И тут появилась Microsoft с её идеей о том, что компьютер может и должен быть дома у каждого. Profit.

P.S. Без Твиттера не обошлось.

Оказывается, Марк был инвестром-ангелом для Twitter, вложив $500k. И вот почему он решился на эту инвестицию:
- во-первых, была вера в Эвана Уильямса, который вовремя признал свой предыдущий проект неудачным и вернул инвесторам $3 миллиона обратно (и то и другое - очень круто);
- во-вторых, это вирусный потенциал сервиса.

По мнению Андреессена, пресловутый viral marketing – ключевой индикатор успеха сетевого проекта. Что ж, это опять уводит нас в дискуссию о Facebook.

И это ещё не всё...

Последние тенденции в разработке пользовательских интерфейсов и юзабилити.



Автор презентации Билл Скотт (Bill Scott) является директором по разработке пользовательских интерфейсов в Netflix. Ранее работал в Yahoo в качестве евангелиста Ajax и куратора Yahoo! Design Pattern Library.

Презентация продолжительная (около 1 часа 20 минут), но довольно наглядная и с живыми примерами. Время пролетает незаметно. Основная концепция: во главу угла ставится взаимодействие с пользователем (interaction design). То есть ключевая проблема не в дизайне, не в информационной архитектуре сервиса, не в возможностях HTML и CSS, а именно в организации взаимодействия с пользователем наилучшим из всех возможных способов. Плюс реализация обратной связи (feedback).

Designing Web Interfaces Book - O'Reilly Webcast

View more presentations from Bill Scott. (tags: rich ajax)

Скотт приводит 6 основных принципов хорошего, годного дизайна приложений, доступных через интернет (Rich Web Experiences). Корректно перевести суть этих принципов на русский язык было бы настоящим литературным подвигом, поэтому привожу в оригинале:

1. Make it direct
2. Keep it lightweight
3. Stay on page
4. Offer an invitation
5. Use transitions
6. React immediately

Общая идея: максимальные возможности настроек, возможность изменять объекты на странице "под себя". В целом достаточно подробно рассматриваются конкретные инструменты: contextual tools, overlays, inlays, где лучше использовать статику, а где динамику, когда и как расположить контент на одной/отдельных страницах, как использовать полосу прокрутки, и т.д.

Очень интересная дискуссия по модному Drag & Drop, в том числе и неуместность реализации этой фичи в отдельных случаях. Дополнительно приводятся примеры неудачной, на взгляд автора, реализации (anti-patterns) – причём не в стиле Лебедева, а вполне себе аргументированно.

Bottom line: сузить спектр возможных реакций пользователя и направить их в нужное русло.

И это ещё не всё...

Преподаватели из исследовательского центра Гарвардской школы бизнеса (HBS California Research Center) не поленились проинтервьюировать четырёх директоров крупнейших венчурных фондов и выяснить критерии, по которым они оценивают проекты. Каким же образом принимаются решения об участии, и стоит ли игра свеч для начинающего предпринимателя? Вопросы непростые, но уверен, что на некоторые из них можно найти ответы в кейсе How Venture Capitalists Evaluate Opportunities: дискуссия получилась достаточно откровенной и интересной. И актуальной – несмотря на то что сам кейс 2004 года.

Ниже вы можете найти оригинальный материал на английском языке (разумеется, лишь для ознакомительных целей), а тажке краткий русский синопсис.

В целом в венчурной индустрии существуют две школы, точнее, два подхода: (I) инвестиции в команду, (II) инвестиции в рынок. Оба они равны, но рынок всё же равнее: если продукт или идея никому не нужны (или никто не собирается их покупать за $), они фондам не интересны.

Есть и более маргинальная точка зрения – например у Гая Кавасаки, который любит повторять: unproven team, unproven market, in other respects – perfect... Да и вся математика, необходимая, по его словам, венчурному капиталисту, находится на уровне арифметики начальной школы: я смогу это сделать за $50, а продать за $100.

Во многом с модным и очень влиятельным в IT-индустрии Гаем можно согласиться, но есть один нюанс: расцвет предпринимательской культуры возможен лишь в тепличных условиях – на базе развитого рынка венчурных проектов. Любой сложный процесс можно сравнить с эволюцией: бесчисленное множество маленьких шажков приводит к невероятным результатам. Чем больше попыток, тем скорее вырабатываются жизнеспособные адаптации – это и есть рынок, правила игры.

Именно поэтому так важно создать атмосферу любви и всепроникающего сотрудничества между "изобретателями" и финансистами. По крайней мере управляющие фондами, проинтервьюированные в кейсе, придерживаются именно такого подхода – своеобразной системы Станиславского: поставить себя на место покупателя, директора по продажам, поставщика и т.д. Главная адаптация развитых рынков – вовлечение управляющей компании во все детали бизнес-процессов.

Кстати говоря, Кавасаки тоже считает, что основная компетенция VC – возможность подсказать, дать совет (а не деньги). Поэтому венчурного капиталиста не стоит бояться: у него задача не заработать вместо предпринимателя его деньги, а зарабатывать на множестве аналогичных предпринимателей.

Впрочем, справедливости ради стоит отметить, что в наших условиях такой идеализм зачастую разбивается об уродливые формы доморощенной бизнес-культуры. Недавно читал на Roem о каком-то фонде, который предлагает основателю 10% в обмен на финансирование. Ололо! Inventure тоже стоит на контрольном пакете (плюс "в качестве бонуса" целых $3 тысячи на команду!). А самый активный на рынке DST даже сайта своего не имеет и вообще мутный по самое небалуйся. Симбиоз ZOG и Усманова – интересный вариант (несколько лет назад сказать "мы из Металлоинвеста" значило примерно то же, что и "мы из Солнцева").

Ну да шутки шутками, а места для апгрейда рынка хоть отбавляй – как с той, так и с другой стороны. Причём с предпринимательской стороны речь идёт не только и не столько о более перспективных бизнес-моделях. ("Сама по себе идея ничего не стоит"– см. замечательное интервью с одним из самых адекватных российских венчурных капиталистов Александром Галицким в Harvard Business Review). Речь идёт об умении предоставить всю необходимую информацию и выстроить симбиоз с инвестором.

Как это лучше сделать? Кое-какую информацию можно почерпнуть из кейса, где каждому из управляющих фондами пришлось подробно ответить на семь вопросов (вот она, сила Harvard Alumni!):

1. Как вы оцениваете венчурные проекты?
2. Как вы оцениваете жизнеспособность заявленной бизнес-модели?
3. Что проверяется в рамках due diligence?
4. Какова процедура финансирования
5. Какие инструменты финансового анализа вы используете?
6. Как вы оцениваете риски?
7. Как вы оцениваете возможности выхода из проекта?

Текст достаточно живой, и каждый может сделать в нём свои собственные открытия – это как с Достоевским. В связи с этим рекомендую прочитать оригинал.

Отдельно я выбрал и перевёл на русский язык ключевые моменты из интервью с Расселом Сигельманом (Russell Siegelman), партнёром в одном из крупнейших фондов Долины KPCB. На мой взгляд, это самый интересный и откровенный из всех собеседников. Не удивительно: он работал над MSN в Microsoft, получил степень бакалавра по физике в Массачусетском технологическом, а также MBA в Гарварде – в далёком 1984 году, когда такой карьерный поворот ещё не стал навязшим в зубах синонимом успеха.






1. Как вы оцениваете венчурные проекты?

a) Рынок.

Наиболее актуальное требование: рынок/потенциальный рынок должен быть большим и быстрорастущим. Мы рассматриваем компании, которые смогут достичь уровня выручки $100–$300 миллионов в течение 5 лет. Таким образом общий объём рынка должен быть не менее $500 миллионов, и компания должна быть готова завоевать на нём как минимум 25-процентную долю.

b) Конкурентоспособность.

Оценивается конкурентоспособность бизнеса в длительной перспективе: порог для входа, вероятность размытия доли конкурентами, и т.д. На практике это могут быть совершенно различные стратегии – сетевой эффект, как у eBay, или доминирование на рынке предустановленных продуктов, как у Microsoft. Но идея и понимание конкурентной позиции у заявителей должны быть.

c) Команда.

Идеальный вариант – тандем технически подкованного, проникнутого идеей основателя и ориентированного на продажи предпринимателя. Основатель – якорь, который понимает суть технологии и её перспективы на рынке. Предприниматель, в свою очередь, занимается планированием, налаживанием бизнес-процессов, взаимодействием с инвесторами, наймом подходящих сотрудников – причём уже на стадии разработки (seed).

Обычно на начальной стадии команда должна состоять из как минимум двух человек (в соответствии с вышеупомянутыми ролями). Если есть большая команда, она оценивается отдельно. Кстати, профессиональный CEO и "предприниматель", по мнению Сигельмана, разные роли и разные компетенции. На ранних стадиях нужен предприниматель. Когда "продажи пошли", зачастую более эффективным бывает CEO, но ему необходимо действовать уже в рамках выстроенной на начальном этапе стратегии, придерживаясь существующей бизнес-модели и не отступая от неё.

С точки зрения соискателей инвестиций, считает американец, наиболее разумно придерживаться золотой середины между дерзостью замыслов/самонадеянностью с одной стороны и адекватностью/готовностью идти на компромисс – с другой. Лёгкий уклон в наглость - хорошо, но перебарщивать тоже не стоит: легко переступить грань неадекватности. А упёртые и неудобные партнёры никому не нужны, какой бы заманчивой ни была бизнес-идея.

2. Как вы оцениваете жизнеспособность заявленной бизнес-модели?

Если упрощённо, существуют 2 типа инвестиций.

Первый тип: инвестиции в компанию, которая собирается занять свою нишу на более-менее понятном и поддающемся оценке рынке – за счёт улучшения качества продукта или услуги, более эффективной технологии, и т.д. В этом случае фонд пристально изучает бизнес-план (см. секцию due diligence ниже).

Второй тип: инвестиции в компанию, которая либо создаёт рынок "на пустом месте", либо этот рынок настолько нов, что его сложно оценить. В этом случае важна сама возможность роста, а бизнес-модель (то есть монетизация) может быть нечёткой. Хорошим примером такой инвестиции (для KPCB) является Friendster. Или финансирование Amazon: у компании уже были стабильные продажи, но в незначительных объёмах и нельзя было сказать наверняка, что в итоге получится миллиардный бизнес. Были и неудачные примеры. Самое интересное, что даже пост-фактум нельзя определённо сказать, что же послужило причиной провала – плохая идея или плохая реализация идеи.

От себя отмечу, что ответы на этот вопрос наиболее туманны у всех четырёх управляющих: бизнес – не алгоритм, бизнес – это искусство.

3. Что проверяется в рамках due diligence?

a) Технический дью дилидженс, то есть оценка самой технологии. Сложности с воплощением не пугают, но для оценки технических аспектов реализуемости привлекаются независимые эксперты или учёные.

b) Оценка потенциальных покупателей. В подавляющем большинстве заявок этому уделяется первоочередное внимание. Если данные по рынку очень туманны и приблизительны (что бывает часто), проводятся кабинетные исследования потребностей рынка или просто беседы с потенциальными покупателями на предмет восприятия ими концепции нового продукта. На самом деле это очень сложно. Тем более, если не подписан NDA (а на этапе рассмотрения его никогда не подписывают) – создатели проектов просто не хотят раскрывать все карты.

c) Оценка рынка/отрасли. Проводятся беседы с экспертами отрасли, с менеджментом существующих (в потрфолио) компаний. Чем больше мнений – тем лучше.

d) Оценка предпринимателя (по-видимому, и "основателя" и собственно "предпринимателя" согласно вышеупомянутой классификации) и его команды. На это тратится очень много времени: с ними много беседуют, смотрят их резюме и успехи в других областях. Зачастую это единственная возможность прийти к наиболее адекватному заключению – в отсутствие исчерпывающей информации по другим аспектам.

Резюмируя, все вышеупомянутые процедуры дью дилидженс, конечно, обязательны, но с другой стороны, каждый случай по-своему уникален и маниакального упорства в проставлении соответствующих галочек никто не придерживается. Сигельман:"В случае с Friendster, какой, спрашивается, дью дилидженс мы должны были провести? Всё сводилось к точке зрения на бизнес-модель и правильности момента [выхода на рынок]. Единственный "большой" дью дилидженс, что мы провели для Friendster, был анализ потенциальных конкурентов и их аудитории. В конце концов нам было необходимо решить, готовы ли мы вложиться в бизнес-модель, в основателей и в команду. Обычно данных не так уж и много, и я полагаюсь на инстинкты. Дью дилидженс необходим лишь для приведения мыслей в порядок, что бы вы как венчурный капиталист могли наконец представить общие очертания проекта и вынести вердикт, исходя из своего опыта".

4. Какова процедура финансирования?

Минимальный объём инвестиций (в довольно крупном KPCB) – $500 тысяч (angel, seed, incubation), средний размер первого раунда – $3-5 миллионов. Рекордный размер общих вложений – $40-50 миллионов.

С момента первоначальной встречи (то есть уже после предварительного рассмотрения заявки) до принятия решения об инвестировании проходит в среднем около 6 месяцев. Во времена бума доткомов решения порой принимались за час. Сейчас такого нет, но по перспективным сделкам, таким как Friendster, решения принимаются за две-три недели.

Когда готово предложение по инвестированию (investment proposal), обозначаются три или четыре ключевых риска, которые фонду хотелось бы избежать после перевода денег. Обычно финансирование разбивается на стадии, но иногда очень сложно выделить критерии оценки промежуточных результатов – когда, например, первый раунд выделяется под создание прототипа/альфа-версии, второй – под его тестирование, третий – на запуск готового продукта, и т.п.

Технические аспекты венчурного финансирования – отдельный вопрос, но в прикрученной ниже полной версии кейса вы можете найти довольно подробный ответ на него остальных управляющих.

5. Какие инструменты финансового анализа вы используете?

Обычно KPCB не фокусируется на анализе моделей, денежных потоков, прогнозов EBITDA margin и в таком духе. Актуальны лишь общие представления о доходности.

Если это компания производитель софта, то специалисты фонда оценивают ожидаемую операционную маржу (выручка / стоимость разработки + последующий саппорт). Она должна быть достаточно большой, поскольку программные приложения продавать дорого - ввиду высокой конкуренции. А зарплата хорошего менеджера по продажам (на 2004 год) составляет около $200 тысяч в год. Многие продукты просто не могут позволить себе команду по продажам, поскольку их потенциальная стоимость невелика и она не "отбивает" direct sales force.

Если речь идёт о технических продуктах и hardware, имеет смысл обратить внимание на состав затрат (bill of materials) и прогноз их роста – критический для данной отрасли фактор.

Обычно капиталисты придерживаются правила большого пальца, то есть инвестируют в наиболее правдоподобный вариант. Прогнозы никогда не сбываются и не стоит уделять им столь пристальное внимание.

6. Как вы оцениваете риски?

Тут ничего сверхъестественного: наиболее разумной стратегией выглядит оценка соотношения риск/возможный доход. Но никто не берёт в руки калькулятор в таких случаях – количественной оценке риски не поддаются. По словам Сигельмана, несовпадение достигнутых результатов и первоначального плана наблюдается чуть менее чем в 100% случаев.

7. Как вы оцениваете возможности выхода из проекта?

И Сигельман и трое остальных симпатизируют IPO. Но это не столь важно, а важно то, что выход как таковой – не самоцель для грамотных венчурных капиталистов. Логика такая: если компания займёт определённую долю в своём сегменте и начнёт приносить доход акционерам, то монетизация – лишь вопрос времени, исходя из ситуации на рынке капитала. А ситуацию эту предугадать за несколько лет просто нереально.

Вот и всё. Поразило, что при всём разнообразии ответов все интервьюируемые сошлись в одном – анализ финансовых моделей, щедро и размашисто выведенных в "Экселе", не очень актуальная штука с точки зрения оценки проекта. Я знал! Зато они используются с другой целью: оценить адекватность исполнителя, то есть того, кто хочет получить деньги.

Ещё один интересный момент – патентный вопрос. Сигельман (да и другие) не считает получение или наличие патента критически важным фактором – ограничительным барьером служит сама технология или бренд в случае с потребительским рынком. Зато мониторинг патентных заявок может сослужить хорошую службу при оценке конкурентных угроз. С другой стороны, Галицкий в комментариях к своему посту в блоге вроде бы даёт понять, что относится к этой проблеме серьёзно.

Ради интереса можно сравнить кейс со свежими данными по любимому Твиттеру, опубликованными в TechCrunch: IVP’s Chaffee: Why I Invested In Twitter. Там, в принципе, всё то же самое, но другими словами. Правда, непонятно, как эта media property (!), будет зарабатывать деньги. Relax, it is coming. Окей, как скажете.

Не удержусь и добавлю довольно любопытные (и очень конкретные) критерии инвестиционной привлекательности Twitter от управляющего партнёра Institutional Venture Partners Тодда Чейфи (Todd Chaffee):

1. Открытость. Другие разработчики могут беспрепятственно делать свои приложения для Twitter.
2. Режим реального времени. Огромная база данных того, что происходит прямо здесь и сейчас.
3. Вседоступность. Twitter доступен с любого устройства.
4. Масштабируемый интерфейс (scalable). (Только не смейтесь).
5. Стабильность. Сервис позволяет хранить и текущие и прошлые твиты, причём они ещё и находятся поиском. (См № 1).

Как минимум один из основных тезисов нашего кейса статья в TechCrunch подтверждает: нынешние VC работают по системе Станиславского и стараются проникнуть в продукт и рынок довольно глубоко – до оголённого нерва.

Иллюстрации: allvcc.com, hedgeco.net, jantielens.wordpress.com


How Venture Capitalists Evaluate Potential Venture Opportunities - Free Legal Forms

И это ещё не всё...

Несмотря на то что Интернет получил широкое распространение более десяти лет назад, бизнес, даже западный, до сих пор с трудом осознаёт экономические последствия существования дешёвых и многочисленных источников информации обо всём на свете. По крайней мере именно так считает главный экономист "Гугла" Хэл Вариан (Hal Varian) – интереснейшее интервью с ним опубликовано в журнале McKinsey Quarterly.

Итак, мы имеем самую могущественную компанию Интернета и мнение человека, который в значительной степени определяет её стратегию. Многое из того, что говорил профессор Вариан, приходило в голову и мне, и, скорее всего, много ещё кому. Но общая картина всё как-то ускользала. Есть с чем поспорить (естественно!), однако оценка фундаментальных трендов у него – одна из самых вменяемых за последнее время.

Американец сравнивает сложившуюся ситуацию с эпохой промышленной революции, когда комбинация новых технологий позволила радикально трансформировать существовавшие на тот момент бизнес-системы и фактически создать новую экономику.

Ниже приведены выдержки из интервью – на русском языке. Видео-версию беседы (на английском) вы можете найти здесь.

О гибкости инноваций

Мы находимся в самой середине периода, который я обычно называю "периодом комбинационных инноваций". Если вы обратитесь к истории, то обнаружите ряд эпох, когда суммарное влияние существовавших на тот момент технологий давало толчок инновационному процессу, что, в свою очередь, приводило к появлению технологий следующего поколения. В этой связи можно упомянуть начало сборки изделий из взаимозаменяемых частей в 1800-х годах, появление электроники в 1920-х или развитие полупроводниковой промышленности в 1970-х.

Сегодня мы наблюдаем похожую ситуацию: период "интернет-компонентов", когда бурно развивающиеся приложения, протоколы или языки программирования комбинируются между собой с целью создания принципиально новых продуктов. Прелесть нынешнего инновационного периода в том, что его "компоненты" удивительно малы и многочисленны. Это означает, что детали конструктора никогда не закончатся. Вы можете их воспроизводить, можете дублировать или штамповать в мировых масштабах, тысячи и десятки тысяч разработчиков могут одновременно работать с одними и теми же технологиями – в новых комбинациях всё равно нет недостатка. Нет и задержек, связанных с ожиданием. Компоненты доступны всем – именно поэтому мы наблюдаем настоящий прорыв в инновационной деятельности.

О корпорациях и производительности труда

Каким образом новые технологии меняли структуру бизнес-систем в прошлом? Отличный пример подобной ситуации приведён в одной из работ американского историка экономики Альфреда Чандлера (Alfred Chandler), где он рассказывает о влиянии, которое оказало развитие телеграфной и железнодорожной сетей на становление современных корпораций. Синергия тут такова: эффективное использование новых технологий и управление ими требовало создания крупных конгломератов, а эффективное осуществление управления конгломератами, в свою очередь, потребовало дальнейшего развития транспортной и коммуникационной инфраструктур.

Учитывая ту мобильность технологий, о которой я говорил, нас ожидает полная смена парадигмы организации рабочего процесса. Не вы идёте на работу, а работа приходит к вам: уже сейчас, на существующей инфраструктуре можно заниматься своими профессиональными делами в любое время и в любом месте.

В основании будущих изменений – инновационная инфраструктура с её скоростными, дешёвыми и работоспособными сетями. Также существует определённый прогресс в разработке взаимодействия человек-компьютер – в первую очередь благодаря развитию мобильного интернета, где подобные интерфейсы наиболее востребованы в силу ограниченности функционала. Но в целом, я считаю, апофеозом нынешнего инновационного прорыва станет именно изменение принципов трудовой деятельности. И последствия этого обещают быть просто невообразимыми.

В начале XX века аналогичные процессы привели к возникновению поточного производства. Опираясь на существовавшие к тому моменту возможности Генри Форд и Ко экспериментировали с организацией сборки в цехах, снижая там, повышая здесь, пробуя различные алгоритмы, – и в конце концов им удалось создать систему на порядок более эффективную, чем те, что применялись ранее. На мой взгляд, сейчас, с развитием цифровых технологий, происходит то же самое. Поскольку мы объединены в одну сеть, у всех есть примерно равный доступ к одним и тем же данным и ресурсам. Это позволяет расширить возможности по совершенствованию принципов организации трудовой деятельности. Я также считаю, что это даст значительную прибавку к производительности труда.

О бесплатном и его стоимости

На заре Интернета в конце практически каждого размещённого в Сети документа можно было увидеть надпись: "Copyright 1997. Перепечатка запрещена". Сегодня тон надписей несколько иной: "Copyright 2008. Ссылка для размещения в блоге". По сути произошла маленькая революция в восприятии интеллектуальной собственности. Так что вопрос теперь не в том, что кому принадлежит или не принадлежит. Вопрос в том, как наиболее эффективно использовать имеющийся актив, максимально реализовав его потенциальную стоимость.

Думаю, что наличие недорогих платформ для размещения контента и его распыление по большому числу площадок усиливают конкуренцию чрезвычайно. Содержание при этом не перестаёт быть менее ценным – просто конкуренция толкает цены вниз, практически до нуля. Другими словами, доступность информации – не добрая воля издателей, а вынужденная мера, обусловленная прежде всего развитием технологий.

Тем не менее, и в "бесплатных" моделях обычно есть услуга или сервис, приносящие доход. Основным генератором выручки является размещение рекламных объявлений. С исторической точки зрения это не такая уж новая идея. Так, в 1920-е основным на повестке дня был вопрос: "Какая схема позволит нам зарабатывать на трансляции радиосигнала?" Поначалу этого не понимал никто. То же и в середине 90-х, когда все завались вопросом: "Как можно заработать в Интернете?" В то время система прямых платежей за контент или оказываемые услуги казалась наиболее вероятным вариантом. Не сбылось – по ряду причин, но взамен мы получили рекламную модель, и она оказалась феноменально успешной.

Мы должны обратить свой взор на текущую модель и спросить себя: "Чего на самом деле недостаёт интернет-экономике?" Ответ: "Внимания". [Выдающийся американский психолог] Герберт Саймон (Herbert Simon) предвидел это много лет назад. Он говорил: "Богатство информации ведёт к бедности внимания" (в оригинале – " A wealth of information creates a poverty of attention" – прим. переводчика). В существующих условиях наиболее ценным активом становится возможность привлечь внимание. Именно на этой идее Google удалось построить свой бизнес: мы фокусируем ваше внимание. Процедура поиска того, в чём вы заинтересованы, оказалась идеальным моментом для демонстрации рекламных объявлений.

О сотрудниках и их руководителях

Я часто повторяю, что одной из наиболее секси профессий в ближайшее десятилетие будет профессия статистика. Люди полагают, что я шучу, но кто бы мог подумать в начале 90-х, что профессия программиста будет секси? Способность добывать, понимать, анализировать, визуализировать и доносить до людей информацию – вот что обещает быть по-настоящему значимым навыком в ближайшие десятилетия, причём не только для профессионалов, но и для учеников начальных классов. Понимание информации и извлечение из неё добавленной стоимости – вот что есть дефицитный ресурс.

Статистики являются частью этого процесса, но только частью. Вы также должны уметь соответствующим образом оформить и представить полученные данные и – не забываем об этом – использовать их с умом. Я действительно думаю, что эти способности – добывать, понимать и коммуницировать полученные данные – необычайно важны. Причём менеджеры должны будут уметь делать это самостоятельно.

[Если вы руководитель] вы постоянно сталкиваетесь с соглашательством и с тем, что информация поступает предварительно обработанной. В компаниях старой закалки для этих целей содержат целую армию людей, которые по кусочкам собирают и обрабатывают данные, необходимые руководителю для принятия того или иного решения. Но больше такая схема не работает: информация доступна всем, невзирая на ранги, – на каждом уровне организации, любому человеку. И что вам по-настоящему необходимо, так это обеспечить сотрудникам доступ к данным, которые необходимы им для принятия оперативных, повседневных решений. Сегодня это гораздо проще сделать с технической точки зрения, чем в былые времена. И это по-настоящему мотивирует сотрудников, занятых в интеллектуальной сфере, на более эффективную работу.

Об электронном контроле и рисках с ним связанных

Один из наиболее интересных феноменов, возникших за последние 20 лет, это "транзакции посредством компьютера" ("computer-mediated transactions"). В настоящее время практически все ситуации взаимодействия людей или организаций на том или ином этапе предусматривают наличие посредника – компьютера. И машина может осуществлять соответствующий мониторинг, записывать данные, контролировать процесс выполнения той или иной задачи. Одно из неявных следствий поголовной компьютеризации – возможность заключения сделок, где риск неисполнения ввиду отсутствия контроля был ранее слишком велик (в оригинале – enforceable contracts, "контракты, допускающие возможность принудительного исполнения" – прим. переводчика).

Вот пример. Представьте, что вы хотите арендовать автомобиль и в соответствующей компании вам говорят: "Так, мы дадим скидку в 10 долларов, если вы не будете превышать определённые ограничения по скорости". Раньше это было хорошей сделкой: что могло вам помешать соблюдать скоростные лимиты на практике? Сегодня каждая машина оснащена передатчиком, позволяющим контролировать не только скорость, но и ваши перемещения. То же и в транспортной сфере: почти у всех грузовых автоприцепов существует бортовой компьютер, который отслеживает правильность траектории движения в соответствии с требованиями логистики. В конечном итоге это действительно помогает доставить товар покупателю в максимально сжатые сроки. Таких примеров и связанных с ними возможностей очень и очень много.

Вы внедряете новую технологию и люди восхищаются теми возможностями, которые она им предоставляет. Однако впоследствии они обнаруживают и негативные стороны прогресса. В связи с этим придётся создавать регулирующую систему, которая позволила бы разрешать коллизии, возникающие в связи с реализацией обозначенных выше правоотношений. Думаю, что практически каждому пользователю Интернета нравятся прикладные аспекты инноваций – персонализация, мониторинг данных, возможность адресовать продукт конкретному покупателю, в соответствии с его специфическими нуждами. Но в то же время многих беспокоят побочные аспекты – махинации, безопасность, кража ID, возможность вторжения в частную жизнь. Это на самом деле является проблемой: что может произойти, если новые технологии будут использоваться не по назначению?

О перекройке экономики

Мы определённо столкнёмся с кардинальными изменениями в традиционных сферах экономики. Посмотрите на ТВ, на печатную прессу, радио или аналогичные СМИ. В Интернете эффективность рекламы стало возможным измерять с невиданной ранее точностью, и теперь все думают о том, как бы перенести эту эффективность в традиционные медиа.

Это возможно. Я полагаю, что в будущем мы увидим существенный прогресс в этой области. А если мы посмотрим на индустрию услуг в целом, то, думаю, никто не станет возражать, что в этой сфере потенциал для повышения производительности просто огромный – в первую очередь благодаря вышеупомянутой сетевой кооперации и автоматизации. У нас уже есть необходимая инфраструктура для этого. Мы уже можем повысить эффективность коммуникаций.

В настоящее время я посвящаю значительную часть своих усилий развитию аукционной модели продажи ключевых слов в контекстных объявлениях. Как вы знаете, мы продаём ключевые слова или фразы в поисковых запросах по принципу аукциона (для каждого ключевого слова/запроса рекламодатель указывает цену, которую он готов заплатить за переход пользователя по объявлению, причём заплативший больше получает верхние места выдачи – прим. переводчика). Это относительная новая модель продаж рекламы. Мы бы хотели распространить её и на офлайновые медиа – телевидение, радио, печатную прессу и другие. Эта модель появилась в Интернете, и без информационных технологий её появление вряд ли бы стало возможным. И это отличная модель для всех ситуаций, связанных с распределением ограниченных ресурсов.

Я думаю, что люди, придумавшие эту аукционную схему в 2001 году, обладали даром предвидения. Производитель контента имеет возможность продавать часть внимания, которое он привлекает. Так появилась реклама в телешоу. Точно так же обстоят дела и с интернет-сайтом: есть какая-то часть страницы, которую можно использовать под рекламные объявления. Но чего хочет рекламодатель? Он хочет платить не за показы, а за переходы (клики на объявление – прим. переводчика). Ему на самом деле без разницы, сколько было показов страниц. Даже не так: ему важно, сколько покупателей придёт в магазин по размещённому у вас объявлению и осуществит там покупки. Таким образом, необходимо построить такую систему, в которой издатель мог бы продавать показы страниц, а рекламодатель – покупать переходы. И я думаю, что нам удалось создать такую систему, и она достаточно элегантная.

Круто. Но у меня к профессору 2 принципиальных вопроса.

Первый касается влияния доступности информации и стремления стоимости контента к нулю. Но об этом стоит написать отдельный пост, тем более что совсем недавно была опубликована очень умная статья When No News Is Bad News о будущем издательского дела, написанная с противоположных позиций. Будет интересно.

Второй вопрос касается активной пропаганды контекстной рекламы. На неё, кстати говоря, завязан главный питч статьи – перекройка старой экономики и создание новой.

Во-первых, контекстная реклама хорошо работает не везде. На запросах – да, но не на всяком контенте и не для всякого продукта. Без медийки и брендовой рекламы нормальное продвижение просто невозможно.

Во-вторых, Google вырос на продажах тем, кто не мог себе позволить "нормальную" рекламу. Но те, кто мог себе это позволить, никуда не исчезли. И потребности потребительского масс-рынка тоже.

В-третьих, изучение скромного блока контекстных объявлений в моём блоге, специально размещённого вне активной зоны в исследовательских целях, даже в самых смелых мечтах не позволяет задуматься о "продаже показов страниц" (которые по мановению палочки превращаются в переходы чуть менее, чем полностью). Соответствий контенту – не очень много, да и реагируют люди, согласно исследованию, проведённому "Рорером", к примеру, чаще не на объявление, а "на картинку" (медийный контекст – очень удобная штука для анализа ad hoc).

Я уже не говорю о том, что пресловутый advertising ROI, "который изменил индустрию", это конечно очень эффективный инструмент, но очень приблизительный. По одной простой причине: продажи – не функция рекламы. Если бы это было так, то жизнь стала бы весёлой и беззаботной. Реклама даже не самая существенная часть маркетинга, да и просчитать "в цифре" все эффекты, оказавшие влияние на продажи, – внутренние и внешние – очень сложно.

Иллюстрации с сайтов: ehow.com, netchexonline.com, adamsadams.com, tebowsmash.com, conversationagent.com

И это ещё не всё...